談到中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，以藥明系為代表的CXO公司們絕對是一個繞不開的話題。
中國CXO公司，賺的是全球藥企的錢，因此他們曾被投資者寄予無限期望?？呻S著國際大環(huán)境的趨緊，中國CXO正面臨藥企需求驟然下降的風險。
從公司經(jīng)營角度考量，對CXO公司們來說國際大環(huán)境的變化屬于實質(zhì)性利空，是存在業(yè)績進一步滑坡風險的。此種悲觀情緒中，藥明康德、藥明生物、凱萊英、康龍化成等公司的股價已經(jīng)跌至歷史底部區(qū)間。
毫無疑問，對于CXO公司現(xiàn)階段表現(xiàn)，市場幾乎一邊倒地看空。但投資并非簡單的人云亦云，它實則反映的是市場預期的變化，可以說目前投資者情緒已經(jīng)反映出了這個行業(yè)遭遇的實質(zhì)性利空。
中國CXO公司還有未來嗎？想要搞清楚這個問題的答案，投資者必須要學會“看山不是山”，CXO公司們的意義注定在于公司本身之外，或許我們應該先搞清楚CXO是如何崛起的。
單就CXO這個概念而言，它絕對是一個較為新穎的事物。最早的CXO公司誕生于20世紀80年代，其實則是仿制藥與創(chuàng)新藥相互博弈的產(chǎn)物。
現(xiàn)代美國藥物開發(fā)體系是由FDA一手建立的，最早的起源可以追溯至1938年推出的《聯(lián)邦食品、藥品和化妝品法案》。不過，大多數(shù)醫(yī)藥人士還是認為，真正的分水嶺應該從1962年推出的《基弗里-哈里斯修正案》算起，正是這部修正案確定了現(xiàn)代醫(yī)藥研發(fā)體系的整體框架。
沙利度胺是由西德制藥商梅瑞爾公司在1957年研發(fā)的新型鎮(zhèn)靜劑，并作為處方藥在歐洲上市。由于公司聲稱幾乎沒有副作用，因此這款藥物當時被很多醫(yī)生用來減輕孕婦妊娠早期孕吐反應。
在歐洲、南美等20多個國家上市后，沙利度胺開始于1960年著手登陸美國市場。FDA的凱爾西醫(yī)師負責沙利度胺的上市審批，但她卻認為沙利度胺的臨床數(shù)據(jù)并不充足。盡管梅瑞爾公司以沙利度胺已經(jīng)在歐洲上市多年為依據(jù)證明療效，并向FDA高層持續(xù)施壓，但最終凱爾西并沒有妥協(xié)。
就在梅瑞爾公司努力尋求美國上市的時候，那些在歐洲服用過沙利度胺的孕婦開始出現(xiàn)越來越多的畸形“海豹”嬰兒，最終德國專家證實這種畸形正是因為服用沙利度胺造成的，這則駭人聽聞的事件最終促動FDA全面改革。
1962年，F(xiàn)DA正式推出《基弗里-哈里斯修正案》，明確新藥上市需要經(jīng)歷兩個審批環(huán)節(jié)，并被沿用至今。首先，新藥必須在動物實驗結(jié)束后，開啟臨床試驗，并需要進行申請直到獲批，這也就是今天的新藥臨床申請（IND）環(huán)節(jié)；其次，新藥最終上市前必須經(jīng)歷三期臨床試驗，直到臨床成功獲得批準才能上市，即新藥上市申請（NDA）環(huán)節(jié)。
自此之后，創(chuàng)新藥研發(fā)難度驟然提升，開發(fā)周期也明顯拉長。由于創(chuàng)新藥存在失敗風險，因此不少企業(yè)都暫時放棄新藥研發(fā)，而是更專注于仿制藥的競爭。
當時的創(chuàng)新藥企有多難？在聚焦研發(fā)的同時，它們還必須時刻警惕來自于仿制藥的競爭，稍有不慎一款品牌藥就是會被仿制藥所摧毀，這種競爭最終在1983年因羅氏訴訟案而達到頂峰。為了平息仿制藥與創(chuàng)新藥之間的利益，F(xiàn)DA在1984年推出了《藥品價格競爭與專利期補償法》，在明確創(chuàng)新藥擁有更長的專利保護期的同時，也簡化了仿制藥的申請流程，平衡了雙方利益。
創(chuàng)新藥價值得到了FDA的保護，因此眾多藥企開始投身于這一前沿創(chuàng)新領域，所帶來的結(jié)果就是臨床數(shù)量大幅增加，美國I期臨床試驗的藥物數(shù)量從1990年的386種增加到2000年的1512種。臨床數(shù)量的全面提升導致兩個結(jié)果，第一藥企研發(fā)投入大幅增加；第二上市藥品的數(shù)量持續(xù)增長。
圖：美國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)總研發(fā)成本與上市新藥數(shù)量
需求的天平?jīng)Q定了價格的高低。當藥企研發(fā)投入意愿明顯增強，單場臨床試驗的成本也就持續(xù)增加。80年代初，一款創(chuàng)新藥的平均成本不足4億美元，而到了1990年這項數(shù)據(jù)提升至8億美元，如今更是攀升至24億美元。
伴隨研發(fā)成本的不斷攀升，藥企對于效率的追求也在不斷提高。試想一下，24億美元的研發(fā)投入，每晚上市一天可能就是數(shù)百萬美元的成本損耗，還會面臨來自于對手的競爭，因此藥企總是將研發(fā)效率放在很重要的位置。
概括而論，現(xiàn)代藥企在研發(fā)中主要遇到兩個痛點，其一研發(fā)成本，其二研發(fā)效率。而這雙重因素正是CXO企業(yè)的立根之本。
在CXO模式興起之前，制藥公司實際也會通過與大學學術(shù)健康中心（AHC）合作的方式，以此來降低藥物研發(fā)成本。
AHC是一種由松散醫(yī)院聯(lián)盟轉(zhuǎn)變而來的產(chǎn)學研高度整合的“學術(shù)—醫(yī)療產(chǎn)業(yè)復合體”，即擁有醫(yī)院、試驗室和專業(yè)研究人員并進行教學的大型綜合機構(gòu)。這種模式最早起源于20世紀30年代區(qū)域性醫(yī)療機構(gòu)的整合，后來美國大學開始深入醫(yī)院兼并，并逐漸形成兼具學術(shù)、臨床能力的新興醫(yī)療復合體。
60年底至80年代，AHC迎來高速發(fā)展期，并逐漸實現(xiàn)現(xiàn)金流的正向循環(huán)。相關數(shù)據(jù)顯示，1961年的時候，美國86所醫(yī)學院開支綜合為4.36億美元，其中高達40%的比例來自聯(lián)邦撥款；而到了1996年，125所醫(yī)學院開支總和高達320億美元，聯(lián)邦撥款降至19%，51%來自其醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的營業(yè)收入。
從總體看，ACH存在三大顯著特征。其一，完善的產(chǎn)業(yè)布局，讓其擁有將研究成果迅速商業(yè)化的能力；其二，醫(yī)學院作為AHC核心，擁有較強的前沿醫(yī)學研究能力；其三，與傳統(tǒng)公立醫(yī)院比，AHC資源管理能力更強，效率也就更高。
時至今日，AHC模式依然在美國社會和經(jīng)濟發(fā)展中起到重要作用。
盡管AHC擁有較強的前沿醫(yī)學研發(fā)能力，但其商業(yè)模式的本質(zhì)還是傳統(tǒng)醫(yī)院模式，這一商業(yè)本質(zhì)導致AHC在助力藥企研發(fā)方面做得還是并不足夠的，這也給后續(xù)CXO模式的崛起創(chuàng)造了空間。
在FDA不斷提升臨床門檻的大背景下，創(chuàng)新藥臨床周期明顯拉長，藥企對于研發(fā)效率的關注達到了前所未有的高度。普通的制藥公司，并不經(jīng)營醫(yī)療器械業(yè)務，這就導致它們并不具備很多針對評估藥物療效的精密器械，如定制化的信息技術(shù)、基因篩選整體技術(shù)等。這樣的能力需求AHC其實也是難以達到的，因此專注于提升臨床研究效率的CRO公司應運而生。
從數(shù)據(jù)上看，在AHC高速發(fā)展期（60年代-80年代），美國創(chuàng)新藥研發(fā)周期呈現(xiàn)持續(xù)上升趨勢，這表明AHC雖然一定程度上提升了效率，但卻并沒有解決藥企的根本問題。直至80年代CRO模式興起，創(chuàng)新藥研發(fā)周期才逐漸開始回落。這也從側(cè)面表明了CRO公司對于創(chuàng)新藥研發(fā)的意義。
圖：美國藥物研發(fā)周期
高度專業(yè)化的CRO公司，幫助藥企效率顯著提升，其也很快就搶占了大量AHC的藥企研發(fā)外包份額。在1988年的時候，AHC能夠占據(jù)藥企臨床研究外包份額的80%，而到了1998年這項數(shù)據(jù)直線下降至40%。這些數(shù)據(jù)表明，藥企選擇用腳說話，相比于AHC模式，CRO能夠更明顯的提升藥企研發(fā)效率。
實際上，CRO公司只是CXO模式的一個典型縮影。當藥企日益清晰CRO模式的優(yōu)勢，它們逐漸發(fā)現(xiàn)這種優(yōu)勢并不僅僅局限于臨床研究，而是可以滲透到從臨床前研究，到藥品生產(chǎn)，再到最終商業(yè)化的整個藥物生命周期。
隨著CXO公司能力滲透到產(chǎn)業(yè)鏈更多環(huán)節(jié)，它們已經(jīng)將藥物研發(fā)效率提升至極致，一款成功藥物的背后，注定存在一個同樣優(yōu)秀的CXO公司。
CXO模式的興起，并非幸運的偶然，而是產(chǎn)業(yè)逐漸細分的必然。
在研發(fā)周期不斷拉伸的背景下，創(chuàng)新藥的比拼已經(jīng)不單純是研發(fā)能力了，而是藥企發(fā)展戰(zhàn)略、設計思路、臨床執(zhí)行力、知識產(chǎn)權(quán)、政策法規(guī)的綜合較量。時代洪流之下，將專業(yè)的事交給專業(yè)的人，已經(jīng)形成一種必然。
以企業(yè)視角出發(fā)，F(xiàn)DA不斷提升臨床門檻，導致藥物研發(fā)成本持續(xù)攀升，藥企必須想盡辦法降本增效。CXO公司，是一群專業(yè)聚焦于藥物研發(fā)全產(chǎn)業(yè)鏈條的新型產(chǎn)業(yè)研究者，既清楚FDA的各項法規(guī)，也擁有尖端的創(chuàng)新研發(fā)能力，以及極強的臨床執(zhí)行能力。
藥企之所以選擇CXO，不僅是因為能夠提升效率，而且也無需支付大量的前期成本和重置成本。創(chuàng)新藥研發(fā)是多變的，每一款藥物在上市之前都存在失敗的風險，如果藥企全部自研的話，那么一旦藥物失敗就會出現(xiàn)大量的裁員情況，面臨極大的沉沒成本；而如果交給CXO去做，那么就可以無需考慮這些問題，即使管線失敗也能及時止損。
CXO公司能夠平滑藥物開發(fā)“啟動-停止”周期，同時也能盡量減少閑置的內(nèi)部研究能力，由此提供了快速啟動或取消臨床試驗的能力。
回溯歷史，CXO高速發(fā)展的90年代，正是美國制藥產(chǎn)業(yè)第一次泡沫破滅的時期。由于前期過熱的預期，導致市場對于創(chuàng)新藥企業(yè)寄望極高，可創(chuàng)新藥本就是九死一生的生意，這種高預期注定了后來的估值崩塌。從1995年開始，美國創(chuàng)新藥公司的股價陷入谷底，沒有投資者再愿意投入這個行業(yè)，直接導致大批公司破產(chǎn)。
圖：美股生物制藥BTK指數(shù)，來源：錦緞研究院
產(chǎn)業(yè)寒冬之時，藥企對于藥物研發(fā)降本增效達到了前所未有的關注度，這帶動了CXO公司的發(fā)展。在第一次美國創(chuàng)新藥破產(chǎn)潮中，CXO公司得到了充分的并購機會，積攢了大量的一線產(chǎn)業(yè)研究員，這也使得CXO能夠進一步滿足制藥公司的需求。
CXO公司降本增效的能力，與創(chuàng)新藥產(chǎn)業(yè)控制成本的需求不謀而合，從那個時間段開始，藥企的主要研發(fā)思路不再是內(nèi)部獨立研究，而是更愿意承包給CXO公司，這也是近30年全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心脈絡。
透過現(xiàn)象看本質(zhì)，CXO公司的出現(xiàn)本就是醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)持續(xù)高度專業(yè)化的表現(xiàn)。藥企決定研發(fā)方向，CXO公司負責臨床執(zhí)行，高度專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)分工使得醫(yī)藥研發(fā)效率不斷提升。如果沒有CXO公司，那么整個產(chǎn)業(yè)的波動將極為劇烈，很容易出現(xiàn)系統(tǒng)性崩盤，這一點歷史早已經(jīng)給出過我們答案。
紛繁復雜的國際形勢給中國CXO的未來發(fā)展蒙上了一層陰影，這一點從藥明系等龍頭公司股價表現(xiàn)就能看出端倪。但在恐慌情緒背后，CXO公司的產(chǎn)業(yè)價值真的像股價表現(xiàn)的那么悲觀嗎？
首先我們必須明確，CXO企業(yè)的核心價值在于能夠保持較高研發(fā)水平的情況下實現(xiàn)降本增效，這是整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展之后的自然選擇。如此趨勢下，CXO企業(yè)養(yǎng)成了一個兼具成熟科研團隊和臨床設備的研發(fā)體系，它猶如一條穩(wěn)固的護城河，不同的CXO企業(yè)之間護城河的寬度也各不相同。
這種成熟的研發(fā)體系并非突然建立的，而是經(jīng)過長期歲月積淀所慢慢形成的，因為大藥企不會突然將自己的重磅研發(fā)項目貿(mào)然的交給陌生的CXO公司，它們更愿意保持研發(fā)效率的高效穩(wěn)定，更愿意降低合作流程中的溝通成本和摩擦成本。
藥企與CXO之間的合作，實則是極為穩(wěn)固的，它們之間的合作更像是一種彼此契合的信任?；诖?，海外藥企與中國CXO的斷崖式脫鉤是并不現(xiàn)實的，因為這是違背產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的，在這個世界上，人們很難找到如中國CXO這樣高效、穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)的醫(yī)藥研發(fā)外包產(chǎn)業(yè)鏈條。
或許印度、韓國的CXO公司會在短期內(nèi)獲得一定量的訂單，但訂單規(guī)模一定是試探性的，畢竟成本、專注力、執(zhí)行力等多個維度的數(shù)據(jù)都是有待考察的。中國CXO公司已經(jīng)在全球樹立了高效的業(yè)務樣板，這種長期以來形成的制造紅利和工程師紅利是不會在短期內(nèi)被顛覆的。
退一步來講，即使真的出現(xiàn)極端情況，那么中國CXO的核心競爭力也是依舊存在的，極高的研發(fā)效率是不會改變的，對比替代者中國CXO產(chǎn)業(yè)有信心交出更高效率的答卷。
CXO猶如一種醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的主流武器，而中國CXO則屬于最先進的那一批。如果部分海外藥企放棄中國CXO，那么它們的研發(fā)效率將會出現(xiàn)下降，這是違反醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的，也是必然會失敗的；而那些堅持與中國CXO合作的藥企，無疑會用極高的長期研發(fā)效率去沖擊整個產(chǎn)業(yè)，甚至重塑全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)格局。
回歸CXO本質(zhì)，這個產(chǎn)業(yè)的核心競爭力就是成本與效率，它早已成為現(xiàn)代醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一環(huán)。只要中國CXO持續(xù)保持極高的效率，那么它是無懼任何沖擊的，畢竟這才是CXO產(chǎn)業(yè)的第一性。
所以，中國CXO還有未來嗎？答案當然是肯定的。中國CXO只需要堅持一件事，那就是持續(xù)地降本增效，歷史的進程是不會違背醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)客觀發(fā)展規(guī)律的。
來源：醫(yī)曜 ，作者林藥師
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